Kako iz sledilcev v voditelje

Sredi devetdesetih let 20. stoletja sem zaključil študij designa in imel izjemno priložnost spremljati spremembe prehoda iz enega v drug politično-ekonomski sistem.

Sredi devetdesetih let 20. stoletja sem zaključil študij designa in imel izjemno priložnost spremljati spremembe prehoda iz enega v drug politično-ekonomski sistem. Podjetja v tranziciji so se znašla v položaju izgube velikega dela trga in se hkrati soočila z mednarodno konkurenco. Spodbujeni z dostopnostjo kakovostnih produktov in znamk, demokracijo kot tudi spremembami regulatorne politike smo živeli prepričani v hitro rast življenjskega standarda; ta pričakovanja pa so ob osamosvojitvi države in političnih spremembah dobila krila. Povprečno ulično mnenje je prihodnost optimistično primerjalo z najuspešnejšimi državami v EU.

S temi pričakovanji sem kot designer začel iskati prve priložnosti in se hitro srečal s tranzicijskim managementom. V času, ko je veliko podjetij, soočenih z izgubo tradicionalnega trga in vstopom novih konkurentov, hitro izgubljalo tržni delež, sem spoznal nekatera v zadnjih stadijih iskanja rešilnega scenarija. Konkurenca z boljšimi produkti in jasnimi sporočili svojih znamk je postavila alternativo lokalni ponudbi. Posebej v tradicionalnih panogah je tržni delež strmo padel. Sestanki z izčrpanimi direktorji in razvojnimi timi brez izkušenj, sredstev kot tudi scenarijev za spremembe so redko kdaj imeli nadaljevanje. Podjetja so »umirala« in se zapirala v nekaj mesecih.

Tranzicija

V iskanju rešitve je večina pristala na prodaji nižje cene dela večjim (praviloma tujim) podjetjem. Spomnim se nekaterih direktorjev, ki so moja vprašanja o razvoju novih, predvsem od konkurence drugačnih produktov zavračali kot naivna, priložnost so videli le v posodobitvah tehnologij in partnerjih z naročili. Nekateri so prepoznali vlogo designa v preoblikovanju posnemanih izdelkov mednarodnih konkurentov kot orodje, s katerim se zabrišejo sledi. V pogovorih med kolegi smo skovali izraz copy management. Upal sem, da so to le začasne rešitve.

Podobno težko kot v podjetjih je bilo iskanje ustreznih ukrepov za spodbude gospodarstvu. Vlade z ministrstvi, zasedene s politično preobrazbo in ujete v pomanjkanju izkušenj kot tudi političnega soglasja za premišljeno strategijo, so krizno reševale predvsem delovna mesta ter spodbujala investicije v tehnologije. Čeprav so vladne delegacije prihajale v stik z uspešnimi design politikami, designa niso prepoznale ali ga znale umestiti kot strateški dejavnik. V evropskem predmestju na pragu pogorišča nekdanje države je prevladalo mnenje, da ni vse tako slabo, hkrati pa je to cena osamosvojitve in političnih sprememb. Neuspešni poskusi oblikovanja strategij so uveljavili skrajno prepričanje: da so strategije nepotrebne.

Značilnost tranzicij ni v zgodbi nekega neuspešnega podjetja, te so si povsod bolj ali manj podobne. Razlika je v obsegu. Podjetja so opuščala vse, kar ni bilo pomembno za preživetje, in se razvojno popolnoma oslabila. Nekoč uveljavljene panoge industrij so čez noč propadle. V nasprotju z optimističnimi pričakovanji se je splošni življenjski standard močno znižal, vlaganj je bilo malo, z zmanjšanjem števila projektov pa je design izgubljal priložnosti in stik s trenutnim razvojem. Predvsem produktni design, razen redkih izjem, desetletje ni imel naročil. Vse je bilo treba začeti znova.

Z odprtim trgom so se slovenska podjetja soočila z mednarodno konkurenco, ki je svoje poslovne modele razvijala na večjih trgih, v bolj tekmovalnem okolju. Njihove prednosti so bile že na prvi pogled številne, od finančne moči, ikoničnosti znamk, inovativnega designa, jasnega pozicioniranja in diferenciacije produktov, informacij in storitev do pojavnosti embalaže in premišljenosti prodajnih mest. Ozadja upravljanja designa v teh podjetjih nisem poznal, lahko pa si ga je bilo predstavljati in ugotoviti, da je design pri njih imel povsem drugačno vlogo.

Bil je upravljan na način, ki povezuje notranje procese z zunanjimi trendi, ki prinašajo inovativne rešitve, podprte z ustrezno komunikacijo in učinkovitim trženjem. Design je govorica, skozi katero strategija podjetja postane vidna in otipljiva. Oblikovalci jo lahko beremo in prevajamo v primere dobrih praks, s katerimi spodbujamo druge, da tem trendom sledijo. Designa v večini slovenskih podjetij po tranziciji ni bilo, te oddelke so podjetja ukinjala že v krizi pred političnimi spremembami in razpadom države. Redki notranji designerji, ki so ostali, so imeli izrazito izvedbeno vlogo. Priložnosti je bilo torej veliko. Vprašanje pa, kako spodbuditi interes in začeti prenovo?

Znova je bilo treba vzpostaviti oblikovalski trg, vendar ne na način, kot je obstajal, treba se je bilo prilagoditi potrebam novega managementa novih podjetij.

Nova podjetja

Veliko zaposlenih z izkušnjami iz velikih podjetij, ki so se znašla v težavah, je ustanovilo lastna podjetja. Obnavljali so poslovne povezave in se poskušali vzpostaviti na trgu. Tehnologije propadlih tovarn so se razpršile in končale v novoustanovljenih garažnih podjetjih. Ta so bila kot laboratoriji za oblikovalske začetke. Negotovost in radovednost sta odpirali vrata, vse se je dalo narediti in vsi so poznali vse. Kar se ni dobilo v enem, je bilo dosegljivo le nekaj kilometov stran pri drugem mojstru. Redki oblikovalski projekti so bili tržno uspešni, a so prinašali nove izkušnje in poznanstva. Oblikovalski predlog, kako nekaj narediti bolje, si zlahka zamenjal za nekaj ur uslug na CNC stroju. To so bila moja prva naročila. Čeprav brez večjih izkušenj so lastniki teh malih podjetij razumeli, da je design potreben in ga, kjer ni povečeval stroškov, začeli projektno vključevati.

Nekatera od teh podjetij so se povezovala v tehnološke grozde in poskušala obdržati ali celo povečati tržni delež. Obrobnost slovenskega trga, nizka kupna moč in nestabilnost regije so povzročile, da je tuja konkurenca le postopoma vstopala na ta trg, kar je lokalnim podjetjem dalo več časa. Izkoristila so ga za to, da so se regionalno spet uveljavila in se okrepljena začela ozirati po novih podjetniških ciljih kot tudi izvozu. Čeprav z omejenimi možnostmi investiranja je bilo v primerjavi z današnjo situacijo veliko časa za pogovore, s katerimi se je zaupanje v design povečevalo. S prvimi uresničenimi projekti se je dvigovala samozavest – pri naročnikih v izkušnjah vključevanja designa v projekte, na moji strani pa s spoznavanjem okoliščin delovanja podjetij in razumevanjem sprejemanja odločitev. Očitna je bila razlika lastnikov novih podjetij. Prav ta njihova dostopnost in interes po razmišljujočih debatah, kako naprej, sta velikokrat presegla delovnik; nadaljevanje debate v lokalu se je namreč zavleklo pozno v noč. Postopno sem dobival priložnosti za resnejše projekte.

Veliko direktorjev, ki so razvili uspešna podjetja in lastno znamko, v pogovorih omenja, da so le s težavo ohranjali samozavest in prepričanje, tako zunaj podjetij kot med svojimi zaposlenimi. Graditev blagovne znamke in lastnega trga v primerjavi z izvajanjem naročil za druga podjetja je zahtevalo večje investicije, nova znanja, nov pristop vodenja zaposlenih, drugačno strategijo vstopa na trg kot tudi drugačne cenovne politike. Pri teh odločitvah so bila podjetja »osamljena«.

V sodelovanjih s temi podjetji je bil kriterij inovativnosti, razlikovanja in dokazovanja vedno pričakovan – popolnoma obratno kot pri sledilcih, kjer je bilo treba vsak odmik od povprečja opravičevati. Sodelovanje je z vsakim projektom postajalo zahtevnejše. Z uspehi so se povečevale investicije, z njimi pa zahteve in pričakovanja. Projekte so naročniki podprli le, če so uspeli odgovoriti na vsa ali večino tveganj. Kriterij je bil dokazati se na trgu! Od oblikovalca so pričakovali sodelovanje v vseh fazah procesa, medtem ko so zahteve do design rešitev postajale vse kompleksnejše. Oblikovalci, ki so bili pripravljeni ponuditi le idejne projekte, jih niso zanimali. Potrebovali so razvojno podporo od prvih razmišljanj, načrtovanja, prototipiranja do predstavi- tve novega izdelka na trgu.

Kmalu je bilo jasno, da to presega zmožnosti posameznega oblikovalca. Treba je bilo nastopiti v ekipi, sposobni ponuditi različne design storitve, ukrojene po potrebah podjetij. S tem namenom sem skupaj s partnerji leta 2000 ustanovil podjetje s preprosto vizijo: celostno podpreti potrebe podjetij z design rešitvami.

Pridobivanje zaupanja

Kot podjetje, ki ponuja design storitve, smo hitro opazili, da se s prvim uspehom na trgu pripravljenost podjetij za vključevanje designa strmo dvigne. Dvome nadomesti zaupanje, odpirajo se nove priložnosti in potrebe, ki takšno projektno sodelovanje med podjetji in oblikovalci spreminja v dolgoročna partnerstva. Iz projektov oblikovanja posameznega izdelka smo prehajali na oblikovanje družin ali kolekcij produktov, vzpostavili enotni jezik in z osredotočenjem na specifične lastnosti produktov povečevali diferenciacijo. Ta je zahtevala premisleke o ustrezni pojavnosti podjetja, učinkovitosti vidne identitete – grafične podobe, tonu komunikacij, kakovosti storitev in na koncu izgradnji blagovne znamke (veliko podjetij, s katerimi smo sodelovali, je spremembe uvajalo po tej poti, čeprav bi bilo logično, da je vrstni red ravno obraten). Potreba po povečani vlogi designa je v takšnih podjetjih le naraščala.

Naročniki, s katerimi smo začeli sodelovati, so postajali uspešnejši in nas priporočali drugim. Studio je postajal multidisciplinarni servis, sposoben cikličnih inovativnih prenov produktov, istočasnih prenov identitiet in kompleksnejših sistemskih rešitev. Z referencami prejšnjih projektov smo pridobivali nove. Postopno smo razumeli tudi ovire podjetij pri razumevanju in vključevanju designa, spreminjanju ali prilagajanju procesov, pospeševanju razvojnih ciklov in še čem. Z vidika ponudnika design storitev smo pogrešali hitrejše spremembe v integraciji designa pri več podjetjih.

Design management sem prvič spoznal leta 2002 v okviru programa poslovne šole. Ponujal je precej aktualnih odgovorov in usmerjal k vsebinam nacionalnih oblikovalskih politik, ki sem jim začel slediti.

Kljub potrebam novih podjetij veliko oblikovalcev te priložnosti ni izkoristilo. Pričakovali so, da jibodo podjetja sama poiskala, se prilagodila njihovim kriterijem sodelovanja in razumela, kaj je dober design. Zato so razvijali predvsem lastne rešitve, ki so bile neobremenjene s potrebami trga ali tehnološkimi in tržnimi možnostmi. Nastajali so idealizirani projekti, deležni pozornosti strokovne in druge javnosti, večkrat nagrajeni, a hkrati malokrat vključeni v produkcijo ter ponujeni kupcem. Design je bil promoviran, nagrajevan in razstavljen, vendar ne vključen v podjetja.

Prevladalo je mnenje, da so podjetja za oblikovanje zaprta in da jih zanimajo zgolj kratkoročni finančni rezultati. Čeprav so ministrstva finančno podpirala projekte promocije designa, denimo
najstarejši bienale industrijskega oblikovanja v Evropi BIO in projekt Meseca oblikovanja Zavoda Big, so programi promocije ozaveščali o dobrem designu, niso pa ponudili odgovora, kako design vključiti v podjetja in organizacije.

S tovrstnim izzivom smo začeli pregledovati programe spodbud, kot so jih izvajale nekatere razvite konkurenčne države. Leta 2001 smo zasledili danski projekt, imenovan Icebreaker, ki je z vladno podporo pomagal vključiti profesionalne design prakse v več kot 400 malih in srednje velikih podjetij, ki designa niso vključevala zadnjih pet let. Razvili so metode meril in programe spodbud, ki so prinesli rezultate. Kmalu za tem je izšel predlog ukrepov design politik za Estonijo. Treba je bilo poiskati možnosti za podobne projekte, ki bi bili namenjeni slovenskim podjetjem. Potrebovali smo projekt, ki bi podprl vodstva podjetij pri razumevanju in vključevanju designa na nivoju strategij, hkrati pa designerjem omogočil vpogled v sodobne prakse in večje razumevanje poslovnih ciljev podjetij kot tudi drugih organizacij. Priložnost se je pokazala leta 2009 z vladnim poskusom oblikovanja strategije razvojnih prioritet.

Eno od teh so predstavljale tudi kreativne industrije. V skupini, ki sem jo vodil, smo v priporočilih spodbudili prvo raziskavo o vlogi kreativnih industrij s poudarkom na industrijskem designu, ki je leta 2011 ponudila analitične podatke o pomenu področja za konkurenčnost gospodarstva.

Vključevanje designa v podjetja

Raziskava je izpostavila povezanost designa z uspešnostjo podjetij. Med drugim je opozorila na potrebo po vključevanju designa v razvojne politike kot tudi izpostavila izkušnje drugih držav. Te so bile prepoznavne tudi po uspešnih projektih digitalizacije javnih storitev, reševanju problemov mobilnosti, zmanjševanju neenakosti in zaposlovanju težje zaposljivih, revitalizaciji industrijskih območij, posodobitvi izobraževalnih programov, razvoju trajnostnih projektov ter izboljšanju turističnih produktov. Vsi aktualni izzivi prihodnosti so močno povezani z designom in neposredno s povečanjem kakovosti življenjskega standarda, kar smo ob spremembah v devetdesetih letih 20. stoletja tako zelo pričakovali.

Analiza raziskovalnega projekta je spodbudila vključenost designa v razpisu programov usposabljanj zaposlenih v podjetjih, sofinanciranih iz kohezijskih skladov EU. Pričakovanja in priprave na oddajo razpisa so združili odlično ekipo. K sodelovanju smo povabili 19 zbranih podjetij, ki so že vključevala design. Uspeli smo na razpisu in s tem dobili možnost programskega financiranja izobraževanj za povečanje vključenosti design managementa.

Tako je nastal projekt Kompetenčni center za design management, krajše KCDM. Razumevanje potreb in vloge designa podjetij je temeljilo na različnih izkušnjah vodij, managerjev in tistih, ki smo izkušnje dobili s projekti za različna podjetja, kot se tudi učili prek drugih dostopnih priložnosti.

V pridruženih podjetjih je bilo znanje za vodenje design projektov praviloma priučeno in vpeto ob različne druge funkcije razvojnih oddelkov ali oddelkov za trženje. Podjetja so v veliki večini sodelovala z zunanjimi oblikovalci in niso imela lastnih kadrov. Le redka so sistemsko vključevala design, ki je bil razpršen po različnih operativnih funkcijah in ne sistemsko ali strateško upravljan. Ob usposabljanjih design managementa smo vključili znanja brandinga z namenom spodbuditi razvoj uspešnih blagovnih znamk in kriterije zasledovanja odličnih kupčevih ali uporabniških izkušenj, usmerjenih v specifične skupine na trgu. Tako smo že od začetka sledili odločitvi, da je projekt KCDM namenjen spodbujanju dobrih podjetij, da postanejo odlična ali vodilna v panogi ali tržni niši.

Projekt je nadgradil sposobnosti (design) vodenja, izboljšal ali uvedel načrtno in ciljno upravljanje s kompleksnimi (in pogosto fluidnimi) področji designa in brandinga. V projektni pisarni smo zasledovali uspešnost vključenih podjetij ter dokazali pozitivne finančne učinke s povečano prodajo, priznanjem višje cene izdelkov, izvozom in ustvarjeno vrednostjo na zaposlenega. Napredki se kažejo tudi z dvigom ugleda znamk in povečanjem inovativnosti podjetij v partnerstvu. To je nagradil tudi mednarodni Inštitut za design management (DMI) s podeljeno nagrado za najboljši projekt.

Najpomembnejši opažen napredek pa sta zagotovo zagovorništvo in podpora, ki jo management vključenih podjetij namenja projektnim ciljem partnerstva KCDM. Analiza BDI (Business Design Intelligence), ki smo jo izvedli v okviru projekta, sicer opozarja, da na tem hitro razvijajočem se področju še vedno zaostajamo za konkurenco EU. Tuja podjetja ob razvoju novih produktov, storitev in komunikacij design razumejo kot proces povezovanja področij in znanj v organizaciji, ne nazadnje tudi kot orodje za aktiviranje kreativnih potencialov. Vse to povečuje odzivnost podjetij na spremenjene pogoje v času kriz ali hitrih odzivov na prepoznane potrebe trga, kar se kaže v višji ustvarjeni vrednosti. Prepričan sem, da moramo s tem ali podobnimi projekti nadaljevati. Vanje moramo vključiti še druge panoge, uvesti področja design raziskav in procesov v delovanje nevladnih organizacij in javnih služb, s tem pa povečati inovacijske sposobnosti ter usposobiti vodstva za izvedbo strategij in ciljev za prehod iz sledilcev v uspešne voditelje.